人生哲理（2606） 轉載摘錄 妮子 雷瑊君 及新浪微博 懂生活，很難，會生活，更難，艱辛的生活，我們己經很苦很累，無需再對自已責備，奔波的人生，我們只要盡心盡力就好！無論你多么優秀，也會有人說你不好；無論你多么不堪，也是獨一無二的自己。如夢人生，許自己一片快樂心空。 讀書不是唯一的出路，卻是非常公平的路，不計較天賦和出身，只看重努力和付出。讀書，不僅是個人進步的階梯，更是家族走向興旺的起點。人要是不讀書，時間長了就會變俗。 讀書，能夠再潛移默化中涵養人的心志。糧食能夠強壯人的肢體，書籍可以健全人的精神。讀書是一種消遣、一種享受。讀書，足以使人忘掉世間一切辛苦。讀書，是獲取知識最便捷、最有效的途徑。 任何經歷都是一種積累，積累的越多，人越成熟。經歷的多，生命有長度；經歷的廣，生命有厚度。經歷過險惡的挑戰，生命有高度；經歷過困苦的磨煉，生命有強度；經歷過挫折的考驗，生命有亮度。-人有豐富的經歷，才有豐滿的人生，風風雨雨是人生，酸甜苦辣是生活！起床之前有兩個選擇，要么繼續趴下做你沒有做完的夢，要么拉開被子完成你沒有完成的夢想。 真正的自由，來源于保持長久自律的努力！只有控制自己的欲望，遠離一切壞習慣，找到你前進的方向，跟隨自己的節奏，堅持下去就好。這樣，你才能從世俗的紛繁中解脫出來，才能真正地擁抱自由。拋掉一切事物和煩惱去逃避現實的，那只能是假自由。沒有一個人的人生可以擁有絕對的自由。如果你想將來獲得相對多的自由，那么請管束自己，讓自己養成自律的習慣。 放縱自己的欲望是最大的禍害。不管你是出于什么原因，一時的放縱會帶來無法挽回或者很難改變的生活，不放縱自己隨欲望起伏的人才是真正的活著，不隨著世間的韻律起舞的才是真正的存在。正如康德所說，假如我們像動物一樣，聽從欲望、逃避痛苦，我們并不是真的自由，因為我們成了欲望和沖動的奴隸。我們不是在選擇，而是在服從。唯有自律，自律使我們與眾不同，自律令我們活得更高級。 不要把放縱當成瀟灑，把頹廢當成自由，那不過是懶，怕吃苦的借口，人生哪有那么多好聽的理由。李開復說，千萬不要放縱自己，給自己找借口。對自己嚴格一點兒，時間長了，自律便成為一種習慣，一種生活方式，你的人格和智慧也因此變得更加完美。而不自律，會慢慢摧毀一個人的心智、外貌、甚至是人生。 人生，是一個車站，進來了，出去了；昨天，是一道風景，看見了，模糊了；時間，是一個過客，記住了，遺忘了；生活，是一個漏斗，得到了，失去了；情誼，是一桌宴席，熱了，冷了；生命，是一種坦然，也哭過，也笑過。有些人，似荷，只能遠觀；有些人，如茶，可以咀嚼；有些人，像風，不必在意；有些人，是樹，值得依靠。 每人都有喜歡的生活，沒有人是自己的全集；時光，濃淡相宜；人心，遠近相安。人這一生看開了就八個字，喜怒哀樂酸甜苦辣；在八個字里頭喜、樂和甜只占三個，其余的看透才是幸福！ 決定一個人取得成就大小的決定性因素，并不僅是個人能力和努力程度，而是定位。就像蓋茨所言：“沒有不能利用的垃圾，只有放錯位置的資源”。 定位錯誤，再努力也白費；定位正確，則可以事半功倍，甚至百倍。 無論走過多少坎坷，有懂得的日子，便會有花，有蝶，有陽光。生氣，就是拿別人的過錯來懲罰自己。原諒別人，是放過自己。人生本來就是一場空，從空曠中走來，向空曠中走去，沒有任何東西是你生時帶來的，也沒有任何東西是你臨終時可以帶走的，最后的結果就是四大皆空。
??日產汽車公司于1986年7月、本田汽車公司于1992年10月、豐田汽車公司于1992年12月，分別在英國開始生產乘用車；三菱汽車公司與沃爾沃汽車公司在荷蘭合資生產乘用車，鈴木汽車公司在匈牙利開始生產乘用車。歐洲的本地化生產量與北美一樣大幅增加，這樣一來，很可能與本地發生摩擦。為了回避這種摩擦，日本車企以提高本地化零部件采購率、本地化生產的車向海外出口、本地化經營、歐洲車進口日本、與歐洲社會、經濟合作等方式來緩解矛盾。??本文基于以上問題點，從歐洲市場今后的發展動向來了解企業間復雜的競爭與合作關系，尤其以日本車企全球化戰略為中心，在探討現狀的基礎上，對今后發生的主要變化進行展望。??何為全球化戰略???車企的全球化時代是指，確保本國穩固的生產、開發和市場的基礎上，在日、美、歐以外所有的發達國家、亞洲、東歐等主要發展中國家建立生產基地和銷售網，并把每個基地結合起來，形成綜合一體化經營。這樣的全球化由于存在以下2個主要因素，變成了20世紀90年代世界車企的主要課題。表1/ 三大地區總產量??即規模經濟或者范圍經濟、應對匯率行情和通貨膨脹率等不確定因素的變化，來回避風險，獲得差額利潤。??為了解決上述主要課題，必須對全球化戰略的概念進行規定。??全球化戰略的定義??全球化戰略就是通過柔性地分配全球經營資源，來構建全球競爭優勢。換言之，并不是考慮特定國家的市場和資源，而是在日趨復雜的環境下，從全球范圍內考慮公司的市場與資源分布，提高競爭能力，增強競爭地位，最大限度地實現總體利益。表2/ 各地區新車銷量??全球化戰略的含義??全球化戰略的含義是，把企業整體作為部分事業單位，使它超水平發揮優勢。即不是在特定國家開展國際活動，而是以多國的合并利潤最大化為目的。??全球化戰略的含義從以下兩個角度進一步說明：??1．幾乎所有的產品與市場可通過比本國市場更大的事業活動，來實現規模經濟，該優勢可以反映在經營成果上。其經濟效率不僅反映在制造活動上，而且還反映在營銷領域、研發領域和產品開發領域。??2．從全球化角度考慮事業機會，及時調整影響企業未來發展的因素。??所以，全球化戰略優勢是指，集團可全球化地分配經營資源，或分散或集中地調整資源，這樣才能比競爭對手低的成本來銷售產品，并形成差異化。表3/ 各廠家/(集團/)乘用車新車銷量、份額/(1994年/)??全球化戰略的前提條件??成功的全球化戰略具有許多前提條件，不能忽視這些前提條件。如果不能改變而又忽視它的話，全球化戰略基本上都會失敗。??其前提條件如下：??1．因產品水平不同而產生競爭。全球化戰略的成功正是由產品單元競爭戰略產生的，所以必須加強產品競爭戰略。表4/ 歐盟市場的日本車法規??2．全球化戰略會增加各地區的成本，必須限制其自律性。盡管可以削減成本，但也不能完全變成零。即把世界當作整體考慮非常重要，不得只考慮單個的國家。??歐洲市場環境??伴隨著東盟市場的統一和東歐自由化進程的加快，以激烈競爭的歐洲市場為中心，日本車企如何形成全球化戰略?全球化戰略最終通過業績決定企業是否繼續生存，可從以下兩個方面判斷是否有問題：??第一是“市場角度”，經過市場用戶的反應、評價、競爭等要素，全球化戰略會帶來什么業績?第二是“資源角度”，保持效率的基礎上，其滿意的業績還能穩定地維持多久???隨后，筆者圍繞戰略’眭問題對基礎市場環境進行考察。??歐洲的汽車行業??首先，根據環球印象歐洲事業部發布的《歐洲汽車行業投資前景及風險分析報告》顯示，從歐洲汽車行業的規模看，1993年汽車總產量/(乘用車、商用車合計/)為1661萬輛，超過北美/(1314萬輛/)和日本/(1122萬輛/)參照表1。該數據是該地區的所有產量，比如英國的日產、美國的本田，其產量分別記入歐洲與北美地區的產量。盡管如此，歐洲地區還是世界上汽車產量最大區域。??從消費角度看各地區乘用車新車銷量，1992年歐洲全區域達到1759萬輛/(歐盟1419萬輛/)，超過北美市場/(1405萬輛/)；1993年北美市場增加到1512萬輛，歐洲全區域下降到1541萬輛/(歐盟為1194萬輛/)。盡管是消費市場，歐洲地區依然是世界最大區域/(參照表2/)。??從表1和表2看，1993年日本的消費市場只不過為646萬輛，日本汽車行業在本國以外的市場銷售份額非常大，而歐洲市場卻正好相反，產銷保持了平衡。表5/ 日本車企進入歐洲的情況/(1995年6月底/)??歐洲汽車行業主要國家是德國、法國、英國、意大利，每個大型企業都是該國的代表企業。歐洲市場乘用車銷量超過100萬輛的廠家有6家，第7位以后銷量為50萬輛以下，從前6家產量看，可稱為歐洲6大汽車公司/(參照表3/)。他們是德國大眾、法國標致、雷諾、美國通用、福特、意大利菲亞特。??從歐洲市場的乘用車銷量競爭看，1980年大眾汽車公司與菲亞特汽車公司競爭第一把交椅，大眾汽車公司的競爭優勢好于菲亞特，1988年菲亞特汽車公司僅以一點之差，坐上了第一把交椅。但是，1989年大眾汽車公司卷土重來，在歐洲市場上的銷量首次達至U200萬輛。大眾汽車公司在原東德市場銷售收入迅速增加，所以又坐上了歐洲市場頭把交椅。??歐洲廠家與10年前相比，競爭力得到了提升。當時，標致、雷諾瀕臨死亡邊緣，通用汽車公司也大幅赤字，面臨著所有事情的體質轉換局面。尤其是法國標致公司在卡盧貝會長的指揮下，采取了減緩前進步伐的均衡政策和投放一系列新車型的成功，使該集團于1986年以來業績持續增長。??廠家們的戰略收購與合作也是為了對抗日本廠家所擁有的寬商品線，福特與英國美洲虎、通用與Saba重組也使經濟型車與高檔車合為—體。??這并不意味著歐洲廠家的重組就結束了，今后，可能在獨自開發花費大的特殊產品領域中，有競爭關系的企業們將共同開發和生產。例如：1995年大眾與福特汽車公司在葡萄牙共同開發和生產小型廂式車，從而可以看出，與日企的合作也決不會例外。現在，福特與馬自達汽車公司也開始了共同開發與生產汽車。??日本車法規問題??西歐日本車在1994年乘用車新車銷量方面擁有10.9％的份額，已經形成了牢固的基礎。現在的份額也是在各國進口法規限制下/(參照表4/)的份額，這是自由競爭倩況下歐洲廠家所造成的。??歐盟市場統一后，帶來了日本車的法規問題，日本、歐盟雙方廠家的意見分歧表面化。日本通產省與當時的EC委員會于1991年7月達成了以下共識：1993-1999年7年間，日本出口到EC的車不能超過123萬輛，但是，對本地化生產車與美國產日本車的處理產生了不同的解釋。??歐盟委員會站在自由競爭的角度考慮，應該廢除各國的個別法規，通過監控式的寬松自主法規來限制，給歐洲企業積累競爭能力的時間。??總之，由于日本車法規問題是影響歐洲汽車產業未來發展的重要因素，所以不是那么簡單地就能結束的，今后日歐之間還存在一段時間交涉。??日本車企的全球化戰略??日本汽車進入歐洲，以在英國本地生產乘用車的日產汽車公司為中心，伴隨著歐盟市場的統一，已經迅速做好了準備/(參照表5/)，關于日本車企的歐洲本地化生產與銷售情況從全球戰略資源角度考察比較合理。??歐洲本地化生產現狀??在英國圣得蘭郡的華盛頓地區有英國日產汽車制造廠/(簡稱“NMUK”/)，1986年7月開始了生產，作為歐洲戰略車而開發的primera車與新車型makuta/(日本車名為mach/)，2個車型合計年產量為30萬輛以上。??日產汽車公司比其它日本車企先行在歐洲開展本地化生產，立足于NMUK基地，向東歐各國出口，已經向南斯拉夫出口，1991年秋季也開始向波蘭、捷克斯洛伐克出口。??豐田汽車公司緊跟日產公司之后于1992年12月在英國的達比市開始組裝乘用車。選擇達比市的理由是，該市是英國最大的工業城市，與伯明翰相鄰，也是汽車零部件的集散地，勞動力豐富，當地非常歡迎豐田公司的投資。為了順應統一的歐盟市場，通過“karinaE”乘用車滿負荷開工，具有年產10萬輛的生產能力。??本田汽車公司1992年10月通過英國合資發動機公司/(簡稱“HUM”/)制造生產雅閣車。與豐田、日產汽車公司的獨資進入方式完全不同，本田汽車公司回避摩擦的方式為：英國汽車公司羅孚集團參股20％，羅孚也參股HUM公司20％。??與英國政府簽定的備忘錄規定，HUM從1992年1O月開始，18個月內零部件本地化采購率要提升N80％。但是本田汽車公司一步到位，從生產初期開始本地化采購率達到了75％以上，提升了本地車形象。??三菱汽車公司與鈴木汽車公司進入歐洲大陸并不回避在英國集中投資，三菱汽車公司與瑞典沃爾沃在荷蘭成立合資公司，高檔車年產20萬輛，分別用各自的品牌銷售，在歐洲大陸擁有生產基地，很容易應對東歐市場。??馬自達與福特汽車公司也以經濟型轎車為基礎，以年產12萬輛的規模共同生產。??從以上案例看出，日本排名靠前的車企單獨進入海外，與美國三大汽車公司合作的企業分別在以各自不同方式選擇了生存之道。各公司都清楚，法國對日本車有戒備心，因此本地化采購率80％事實上變成了進入海外的條件，在該條件下進行成本核算，必須要有年產20萬輛的工廠規模才劃得來，對于年產20萬輛以下的中小企業來說，與歐洲企業合作采購零部件和供應OEM產品，可以減輕負擔。??日本車為了在價格上取勝，必須使產量增加到50萬輛的規模，為了達成本地化采購率80％，通過發動機的生產來降低成本，通過規模經濟降低成本是最低條件。??歐洲本地銷售現狀??雖說如此，但是歐洲市場強烈地保持著固有的傳統和喜好，顯示非常保守的一面，日本車很難擴大市場份額。??1991年7月末，日本通產省與EC委員會達成以下共識：1993-1999年7年間，日本車出口歐洲一年不得超過123萬輛。為此，一直以低價格取114：119日本車企一下子向高價格車方面轉換/(包括本地生產車在內/)，開始建立銷售網。??日產汽車公司撕毀了與長期合作關系的英國銷售、日產UK公司的合同，1992年開始變成了全額出資的銷售公司，人為干預銷售。NMUK的purimera車比以前生產f/]90usuta車價格提升了17％，最高級別車與通用汽車集團的德國奧貝爾bekutora車價格相當。??豐田汽車公司向英國的銷售、豐田GB公司的出資比例由原來的5％提升：N1998年的51％，構建制造銷售一體化體制，以提高效率，這就是納入豐田旗下的理由。??構建全球化網絡??從上面可以看出日本歐洲本地化生產與銷售現狀，日本車企為了追求全球化效率，并同時滿足本地化需求，把日、美、歐、東南亞四位一體有機地結合起來，構建了全球網絡。具體地講，與歐美水平承擔整車業務，與東南亞垂直承擔零部件業務，四極之間相互彌補。為了順利地推進這些工作，必須利用衛星維護信息網絡，確立供銷管理法。??伴隨著東歐自由化和歐盟市場統一化進程的加快，形成了4億9600萬人口/(原蘇聯除外，包含東歐、中歐、北歐/)的歐洲大市場。日本車企作為全球化網絡構建的一個環節，通過成立歐洲綜合公司，深入了解歐洲企業的情況，構建全歐洲最優戰略，從而管理大歐洲市場。??例如：本田歐洲公司/(簡稱“HME”/)1989年10月成立，1990年4月開業。HME組織由兩輪車，四輪車、通用機械，服務，零部件，生產，事業管理，人事、總務，應緊管理所構成。??HME通過這些組織來應對東歐自由化和東盟市場統一化所帶來的激烈競爭，通過與歐洲企業的合作來實施應對大區域市場的泛歐戰略。??豐田汽車公司內成立了歐洲事業綜合總部，推進本地化銷售與生產。為提高經營效率，與國內窗口形成一體化管理，推行水平化分工的本地化工作方式。??日本日產汽車公司與本田汽車公司已經先行開展全球化業務，聘用當地人為領導，授予權限。與他們相比，豐田汽車公司雖然有單個的海外基地，但是公司層面的應對相對滯后。??未來的課題??首先，對于日本車企來說，要想歐洲大市場上與歐洲車企展開激烈競爭，構建全球網絡不可缺少。未來課題歸納如下：??1．以日歐企業的和諧共存為前提的“競爭與協調”。??2．確立歐洲事業基礎。??3．確立包含俄羅斯在內的東歐事業基礎。??為了解決這些課題，必須充實與歐洲市場相匹配的車型，提高質量，確保經營資源，解決環保、安全、節能問題，確立全球管理體制。??結束語??因企業的市場、競爭、技術等情況不同，應對戰略的資源時間、空間結合方法/(即全球網絡/)也不同。對于日本車企來說，回避真正的全球戰略是行不通的。雖然實際進展比較順利，但是其行動指南和理論研究卻很滯后，如果貿然開展全球化業務是非常危險的。日本企業今后通過什么理念、戰略、規范來實施全球化，必須進行實證分析和評價。
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